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如何看待平台跨界競爭

文章來源:本站原創 | 發布時間:2019-01-02 | 文字大小:【】【】【】 | 瀏覽量:332

【本文導讀】不久前在一個研討會上遇到了一位許久不見的老友。他一見我,就拉著我嘮叨說:“你看現在這些平台,真是越來越不守本分了。

不久前在一個研討會上遇到了一位許久不見的老友。他一見我,就拉著我嘮叨說:“你看現在這些平台,真是越來越不守本分了。送飯的不好好送飯,非要去做打車;打車的不好好做打車,非要去做送飯。這麽跨界打來打去,拚命燒錢,真搞不懂為什麽。你們這些研究平台的專家,也應該多寫文章向監管機構提個醒,可不能讓他們這麽亂搞了。”聽著老友的嘮叨,隻覺得十分好笑,心想:平台喜歡跨界競爭,就讓人家自己去好了,你操哪門子的心,要去管人家守不守本分?當然,出於禮貌,我也不好把心意表露在臉上,隻好強忍住笑,和他說:“您放心,有機會我一定好好研究一下這個問題。”

本來,這件小事很快就被我忘記了。不過,最近發生的不少新聞卻讓我覺得老友的嘮叨其實並不是那麽簡單。正如老友所言,平台之間的跨界競爭正在變得越來越頻繁。除了他提到的那場“送飯的做打車,打車的做送飯”的“美滴大戰”,隻要AG8亚游略微查一下搜索引擎,就可以找到諸如“頭條入局電商市場”等新聞。再翻一下關於這些新聞的評論,就會發現其中對這種跨界競爭予以否定的觀點不在少數。一些評論認為,平台之間不斷的跨界競爭,其目的是平台將其在一個市場上的壟斷力量傳導到另一個市場上,因此不值得鼓勵。而從過程上看,這種跨界搶灘的行為往往伴隨著大量的資金投入,因而可能產生巨大的浪費,更可能滋生一些不正當競爭問題。有趣的是,在這些評論的最後,通常都會像老友希望的那樣,出現讓監管部門對跨界行為進行規製的呼籲。

由此看來,在公眾和一些學者眼中,平台的跨界競爭已經被認定是一件會造成負麵影響的事情,而且政府必須要積極地對此加以規製。情況真是如此嗎?恐怕AG8亚游還要從平台企業為何熱衷於跨界說起。

平台為何要跨界?

在戰略管理上,對平台的跨界經營有一個專門的名詞,叫做Platform Envelopment。在國內的一些介紹平台理論的書中,將這個詞翻譯為“平台覆蓋”,或者“平台包絡”。但在筆者看來,這兩種譯法似乎都沒有很好表達出這個詞的本意。事實上,Envelop-ment是一個軍事用語,其意思是“包抄”,即利用奇襲、迂回等手段,深入敵軍後方,以達到切割、包圍敵軍的目的。根據這個意義,我個人更傾向於把這個詞翻譯為“平台包抄”。

很多時候,平台包抄的起源並不是平台真心想要跨界與對手進行碰撞,而是因為自己不巧和對手有了同一個利潤源。

通過之前的專欄,AG8亚游已經知道,平台企業在競爭中往往采用“多邊市場模式”,用一個市場來補貼另一個市場。在這種模式之下,平台表麵上經營的“主業務”在很多時候其實是不賺錢的,真正的利潤源是在其他市場。而一些平台的主業務好像截然不同,但其背後的利潤源卻是重疊的。例如,穀歌做搜索,但搜索業務本身是免費的,並不能為穀歌帶來利潤,它的利潤主要來自於廣告業務;亞馬遜本來是做電商的,但同時它也從商品搜索賺錢,因此穀歌和亞馬遜之間就存在著利潤源的重疊。在這種情況下,一旦亞馬遜準備借助自己在電商上的優勢加強廣告業務,就會與穀歌發生碰撞。在外界看來,它就是包抄到了穀歌的身後,對其利潤源進行了打擊。

過去,平台包抄經常表現為一個平台利用其多市場的優勢對一個管道式企業發動進攻。以當年炒得沸沸揚揚的微軟與網景公司之間的對抗為例。網景公司是一個管道式企業,其主要業務就是做瀏覽器,其利潤也主要來自這個市場。而微軟則是一個同時涉足多個市場的平台企業,它在操作係統和辦公軟件上有優勢,在這些市場上積累有大量的用戶和資金,因此在進入瀏覽器市場時,就可以對其進行補貼,讓瀏覽器免費,從而迅速將市場份額從網景手裏搶過來。對於這種“高維打低維”的競爭,AG8亚游很容易看明白平台企業進行包抄到底是為了什麽——微軟打網景,並不是一個做操作係統的打了一個做瀏覽器的,而是兩個做瀏覽器的企業之間的對抗,隻不過其中一個做瀏覽器的在競爭中動用了其在操作係統市場上的資源。

但當對陣雙方都是平台企業時,競爭的形態就被模糊了。在不通內情的人看來,主業務不相關的平台之間產生競爭,就是其中的一個或多個平台“不守本分”,超出自己的業務去染指別人的地盤。但事實上,如果AG8亚游拋開表象看問題,其本質是不變的——穀歌與亞馬遜發生碰撞,其實並不是搜索引擎企業與電商企業的對抗,而是兩家不同類的廣告企業的競爭。

當然,在現實中,某個平台選擇超出自己的主營範圍,進入另一個平台的領地,可能並不單單是由於要和對手爭奪共同的利潤源,而是源於一些其他的動機——這些動機既可能是經濟上的,也可能是非經濟的。管理學家賈維爾(Annabelle Gawer)曾在一篇論文中對這些動機進行過一番概括:

第一種動機是基於效率動機做出的決策。從本質上講,這類決策其實和AG8亚游在傳統企業那兒早已熟悉的“製造抑或購買”(make or buy)決策並沒有什麽不同。平台企業也是企業,它在運行中也會遇到科斯所講的“企業的邊界”問題。正如科斯所指出的,一些業務究竟是自己來做還是交給市場做,這主要取決於市場交易成本和內部管理成本之間的權衡。如果它發現一些業務讓市場做還不如自己做來得有效率,那麽出於節約成本的動機,就會通過自建,或者並購將這些業務直接包含到自己的企業中。

一個典型的例子是騰訊對幾家大型遊戲公司的收購。騰訊涉足遊戲業務很早,在早期就曾經做出過《QQ堂》等比較有名的遊戲。但是在很長一段時間內,騰訊隻是將遊戲作為一個相對不重要的業務加以對待。2007年,騰訊作出了戰略部署調整,正式將遊戲作為一個重要的發展方向。當時,大型網遊已經十分流行,網易等公司已經做出了像《夢幻西遊》之類的爆款產品。而相比之下,盡管騰訊已經開發過一些小型遊戲,但以其當時的技術力量,並不具備開發類似規模的網遊的實力,因此騰訊采取的策略就是作為代理,引入一些優秀的國外網遊。通過代理,騰訊不僅獲得了豐厚的利潤,更是在遊戲界打出了一片天地,成為了和網易等遊戲前輩平起平坐的公司。然而,隨著騰訊的成功,相應的摩擦也不斷產生。例如,著名遊戲《穿越火線》的開發商韓國Smile Gate公司就曾經因為利益分配,以及遊戲的設計、定位等問題和騰訊爆發過激烈的衝突,最終憤而舍騰訊而去,另覓代理商。顯然,類似的談判風險會給帶來巨大的交易成本。為了節約成本,騰訊後來對包括英雄聯盟開發商Riot Games在內的不少遊戲開發公司采取了直接收購的策略。這樣,騰訊就通過整合其上遊供應商,從代理商搖身一變,包抄進入了大型遊戲開發商的行列。

第二個動機是為了爭奪市場力量(market power),或者說,對市場的影響力。一個企業在某個市場上位子穩不穩,能不能賺到錢,關鍵取決於它對這個市場到底有多大的影響力。影響力大,位子就穩,賺到的就多;影響力小,位子就不穩,賺到的就少。為了維持自己在市場上的地位,企業必須隨時覺察可能的威脅,預防潛在對手的偷襲。為達這種目標,甚至不惜先發製人。在互聯網時代,影響市場力量的最關鍵因素就是流量。一個平台企業能贏得流量,就能獲得足夠的市場力量。因此,為了贏得市場力量,或者說維持住已有的市場力量,它們就需要時刻與對手競爭,而這些對手中當然也包括跨界的潛在對手。

以前麵說到的“美滴大戰”為例。美團要和滴滴爭什麽?是網約車這個市場嗎?恐怕不是。事實上,即使是滴滴這樣的網約車巨頭,到現在為止也不賺錢。但是,網約車市場有巨大的流量資源,對美團而言,獲取這些流量將有助於鞏固和發展自身的市場力量。所謂“進攻是最好的防守”,在這種情況下,美團進軍網約車市場也就可以理解了。

第三個動機是更好地適應環境的需要,匹配現有的資源、促進業務生態建設。這種觀點認為,企業的組織形態和業務結構本身也是企業的重要資源。在某些條件下,增加或刪減一些業務,將可以更好地適應環境,整合已有的資源,產生“範圍經濟”效應,讓整個業務生態更好地發揮合力。

一個例子是騰訊發展智慧零售業務。很多人不理解,騰訊這個做社交的平台,為什麽非要擠進零售圈來。但隻要AG8亚游看一下騰訊現有的業務結構,就不難理解這種發展戰略的初衷。騰訊是以做社交起家的,在這個過程中掌握了大量關於用戶的數據,這讓騰訊先天地擁有洞悉消費風潮變化的能力,這種能力甚至是很多電商企業都不具備的。而在業務的發展過程中,騰訊還積累了雲服務、大數據處理等堅實的技術能力,這些技術能力在很大程度上都可以直接用來為小微零售商進行服務。具備了以上條件,騰訊進入零售市場,其實隻不過是將已經積累的能力投入應用。它一方麵可以為騰訊找到新的利潤來源,另一方麵也可以更好地磨練、整合已有的力量,因此是一個一舉多得的選擇。

第四個動機是為平台獲得認同(Identity)和合法性(Legitimacy)。企業並不是單純的經濟機構,還是一個社會組織。作為一個社會組織,它就要回答諸如“我為什麽存在於這個世界上”、“我要帶給這個世界什麽”、“我要為組織成員贏得什麽”之類的問題。為了給企業獲得認同和合法性,有時候平台就需要跨界進入一些原本沒有涉足的行業。

一個很好的例子是阿裏巴巴進軍芯片行業。至少從短期來看,AG8亚游很難發現阿裏巴巴能夠從芯片行業獲利的可能性,似乎也很難說出研發製造芯片能給其已有業務帶來怎樣的促進效應。不過,對於阿裏巴巴來講,在當前這樣一個環境下選擇製作芯片,卻可以很好地定位自身作為科技公司的屬性,回應外界的一些疑問,更可以在企業當中樹立起榜樣。從這個角度來看,阿裏對芯片行業的包抄,事實上就是一次獲取認同和合法性的努力。

平台如何跨界?

平台實現跨界的方法很多,可以直接通過投資、並購實現包抄,也可以依托現有的流量、技術實力等資源進行包抄。

通過投資、並購實現的跨界很常見。事實上,AG8亚游熟悉的騰訊、阿裏等大型平台公司都同時扮演著投資人的角色,對很多初創公司進行了投資。在這一點上,它們和一般的投資公司並沒有本質的不同。

而在依托現有資源對新領域進行包抄這點上,平台公司做得則比較有特色。在執行這種包抄時,平台要做的主要有兩件事:一是盡可能利用已有的客戶基礎,將新業務與已有業務進行有效的捆綁或搭售;二是利用好平台的多邊市場性,用已有業務的資金來對新業務進行交叉補貼。

舉例來說,在AG8亚游前麵說到的微軟對網景公司實施的包抄中,微軟就很好地做到了這兩點。一方麵,它將自己的瀏覽器IE集成在了自己的操作係統上,隻要是操作係統的使用者,就同時會被提供IE。另一方麵,和網景不同,它對IE實施的是免費策略——當然,在這背後,它是利用了在操作係統以及其他應用軟件上的盈利對其進行了交叉補貼。通過這兩個舉措,微軟這個本來不做瀏覽器的操作係統巨頭就很輕易地打敗了原本在瀏覽器市場上占據90%份額的網景。

微軟的案例雖然老套,但是從本質上看,後來平台企業成功實現包抄的案例,都是與之類似的。例如,穀歌要進入比價市場,就是首先在自己的搜索引擎上集成了比價服務,這樣每一個搜索引擎的使用者自然也可以看到其提供的這種服務。再如,美團提供打車業務時,也是在自己的app中集成了打車服務的接口,從而將現有的用戶引流到新業務上。

平台進行的包抄戰略,有的成功,而有的卻會失敗。例如,騰訊和阿裏都有過很多成功包抄的例子,但騰訊似乎一直沒有成功地包抄電商業務,而阿裏也沒有成功地包抄社交業務。為什麽平台包抄會有勝有敗呢?其原因,當然要從主客觀兩個方麵去分析。

從客觀上看,在位企業的力量對新進入者的包抄成敗有十分重要的影響。這一點和傳統的商業競爭很類似,隻不過在平台競爭環境下,決定某個市場上在位者的因素更多了。除了技術條件等傳統因素外,還要看在位平台擁有的網絡外部性大小,以及其在其他各邊市場上的力量狀況。在企業進入一個具有網絡外部性的市場時,決定其成敗的最關鍵點是它是否能迅速讓自己的市場份額達到臨界規模,從而在市場上站住腳跟。如果在位者已經擁有很高份額,並且在其他各邊市場上有足夠的盈利、足以補貼這個市場,那麽這樣的市場就是很難被成功包抄的。根據這點,AG8亚游就不難理解為什麽阿裏很難成功進入騰訊的腹地——即時通訊市場。騰訊不僅在這個市場上擁有很大的份額,擁有足夠的網絡外部性築起的壁壘,當麵對阿裏的補貼攻勢時,還可以很容易地利用來自其他市場的利潤進行反製性的補貼。麵對這樣的對手,即使強如阿裏,也很難包抄成功。

從客觀上看,進入者能否用好已有的戰略資源是決定平台包抄成敗的關鍵。一些管理學的書上說,進入者積累的資源是一種勢能,這種勢能越大,就越容易實現包抄。這當然是對的,不過還不全麵。事實上,平台包抄如同舉重物,直接舉是很費力的,但如果有個杠杆,要翹起重物就相對容易了。從這個角度上講,要進行包抄,不僅要有力量、有勢能,還要有一個足夠好的杠杆、選好足夠的支點,將已有的勢能成功導入進來。從這點上,AG8亚游就不難理解騰訊為什麽一直沒有成功進入電商市場。盡管騰訊有流量、有技術,但從根本上看,這些流量和技術都未必與電商業務的需要相匹配。聊天的人暴露的需求未必和在購物時的真正需求一致;支持通訊的技術也未必與支持電商的技術一致,因此騰訊力量雖大,也很難找到支點成功撬動阿裏的城池。或許正是意識到了這點,騰訊才將更多氣力花在了對零售的服務和智慧提升上——相比於直接做電商,采用這種策略能讓它的資源利用得更加有效。

應該怎麽看平台跨界競爭?

在對平台采取包抄戰略進行跨界競爭的邏輯有所了解後,AG8亚游就可以來對文章開頭那位老友的疑問做出回應了。對於平台的跨界競爭,AG8亚游是否要呼籲政府多加規製呢?在筆者看來,這個問題不應一概而論,而應該具體問題具體分析。

通過前麵的分析,AG8亚游可以看到,平台企業在選擇進行跨界競爭時,其實是有其內在戰略意圖的。除了個別企業家是基於“建造帝國”(empire building)的純心理動機而決定跨界之外,大多數跨界決定都是企業家深思熟慮的行為。它們或能為企業節約交易成本,或能為企業整合資源,或能為企業獲得更好的形象,這些對於企業來說都是有利的。因此至少從企業的角度看,這樣的決策不能算是浪費。

那麽,從社會整體的角度看,平台的跨界競爭是否會產生浪費呢?誠然,AG8亚游看到很多平台是通過燒錢補貼進入新的市場的,似乎是浪費。但是,如果從長遠來看,這樣的競爭卻能產生鯰魚效應,讓在位企業不能因為免於競爭而懈怠,是可以促進它們改進效率,從而對社會整體福利產生增進效應的。

這裏需要強調的是,對於以平台為主的市場,跨界對於維持市場的可競爭性、保證市場的平衡是尤其重要的。AG8亚游知道,平台的一個特點是具有網絡外部性,當在位者獲得了足夠的網絡外部性後,就獲得了天然的壁壘,新進入者很難進入。在這樣的情況下,新進入者要成功進入,就必須在短時間內獲得大量市場份額,達到臨界水平。要實現這點,除了產品質量上的優勢外,一定的補貼可能是必不可少的。由於平台市場的在位者一般都有較大的資金支持,力量小的、新生的力量很難與之展開競爭,因此其他領域的平台巨頭就可能是對它們造成威脅的最主要力量。例如,現在很多人都不滿滴滴,說它壟斷,但如果放開新創企業進入這個市場,它們就可能對滴滴造成威脅嗎?當然不行!因為新進入的企業沒市場,也沒錢燒,根本不足以撼動滴滴的市場份額。而當進入者換成了美團,情況就很不一樣了,它的資金和技術足以支撐包抄戰略,滴滴也就必須小心應對。從這個角度看,平台跨界競爭不僅不應該被視為一種競爭亂象,相反它還是一條破解平台壟斷問題的好途徑。要求各個平台嚴守楚河漢界,不僅不是規範競爭環境,更是助長了一些平台企業的壟斷。

至於平台包抄的方式,AG8亚游則更需要理性地看待:

先看基於投資的包抄。一些觀點認為,這樣的包抄會讓新生的小企業一有成就就被收購,因而無法生長。這種觀點事實上是不對的。每個人做企業的動機是不一樣的,有的創業者把企業當兒子養,更多的創業者則是把企業當豬養——他們也要創新,但動機並不是長期持有企業,而是拿創新的成就變現,獲取財務上的收益。對於這些企業,其目的就是獲取資金,而在建立過程中更需要資金。資金從哪裏來呢?可以是從專業的投資公司獲得,也可以是從平台企業獲得。這兩種資金獲得途徑會影響他們的創業動機嗎?恐怕不會。因為無論是麵對誰,它們都需要證明自己的實力、顯示自己的創造力。既然如此,對於這樣的企業,為什麽投資公司能進,平台企業就不能進?事實上,從對這些企業的發展看,平台企業的投資往往要比專業投資公司的投資來得更為有效,原因很簡單:後者隻看財務表現,因此可能會逼迫這些企業速成,而平台則會基於整體生態的考慮,對其更為精心地扶持。

當然,這裏AG8亚游說的是那些把企業當豬養的創業者,那麽對於那些把企業當兒子養的創業者,平台的投資是否有害呢?在我看來也未必。真正企業家的雄心是擋不住的,即使平台企業進行了投資,要對其進行控製,也很難成功。即便是他們最終出局了,也會因為獲得了資本,為下一次創業得到寶貴的資本。這一點,AG8亚游看看美團創始人王興的經曆就可以明白。

再看基於現有資源的包抄方式。正如AG8亚游前麵所說的,在進行這種類型的包抄時,平台經常用到搭售和縱向控製等手段。而這些手段經常會麵臨反壟斷指控。對於這點,我想說的是,從反壟斷理論和實踐的發展看,“本身違法標準”已經逐步被“合理性原則”所取代,因此籠統地這一類現象是對是錯已經不和時宜,在具體的情境中進行具體的成本收益衡量會是更為可取的態度。AG8亚游不否認平台在進行這類包抄時可能會出現濫用市場支配地位、不正當競爭等問題,但如果基於這些原因把跨界包抄一棍子打死,就顯然是不科學的。當然,如果要完整討論這類包抄中蘊含的經濟法律問題,就需要涉及到反壟斷中的“杠杆理論”等一大串知識,這又是一個長長的故事,AG8亚游隻能把它留在以後再說了。

作者:陳永偉

來自 經濟觀察報

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